Fókuszban a belügyek! Közösség?
Kiégés és egyéni felelősség a munkahelyi teljesítményért - lehetne az írás alcíme. Főcímként pedig egy konferenciaelőadásom címét választottam. Októberben sok ember előtt a múzeológusi szakmában elsőként arról beszélhettem, hogy a munkatársakat mennyire érinti a kiégés és mivel lehet hatni a munkahelyi motiváltságukra.
Az előadás után többen megszólítottak. Azóta személyes beszélgetésekben és más múzeumi fórumokon is azt tapasztalom, hogy a téma jelen van, benne van a múzeumi alkalmazottak gondolataiban és sóvárognak a pozitív elmozdulás felé.
A közszféra talán díjnyertes lenne még magyar körökben is azzal kapcsolatban, hogy hibásokat keres, hogy a szereplői áldozatnak élik meg magukat, hogy az előre nem látható körülmények, köztük a folyton változó és kiszámíthatatlan fenntartói rendszer rabságában frusztrálódnak a munkatársak. Független szakértőként fenntartom azt a jogot, hogy a helyzet állásáról ennyit idetegyek, ugyanakkor részletekbe már nem mennék, elsősorban a megoldásorientált, kiútkereső pozitív szemléletem miatt. Ha nem hinnék abban, hogy lehet ilyen körülmények között is változást indukálni, akkor nem lennék független szakértői szerepben sem jelen ebben a szférában. Márpedig közel 15 éves alkalmazotti múlttal a múzeumügy iránti elkötelezettségem változatlan.
Ezért mindazok számára, akik a Pulszky Társaság bajai Mit rejt a gyűjtemény? című konferenciáján nem voltak jelen, összefoglalom az előadásom és az azt követő workshop legfőbb mondanivalóit egy egybeszerkesztett verzióban.
Érintettként beszéltem a kiégésről. Friss, 26 éves múzeumi kollegaként sokszor hallottam azt a legyintést, hogy a főnök úgysem fogja jóváhagyni, mi ezt már százszor próbáltuk. Hiába jöttem a legkülönféle ötletekkel. De én nem adtam fel. Vitt a hitem, a lendületem. (Zárójelben megjegyzem, hogy az új kollegák ezt az értékes erőforrást minden esetben magukban hordozzák, és milyen jó volna mindezt használni gyomlálás helyett.) Ösztönösen tudtam azt, amit ma coachként már tudatosan meg tudok fogalmazni: ha eddig százszor próbáltam, és nem sikerült, akkor meg kell próbálnom százegyedszer, de másképp - új utakat, új módokat keresve. Így kezdődött a szakmai önismereti utam. De ma vajon hány fiatal kollega tapasztalja meg idejekorán az energiavesztést és enerváltságot, miközben a szakma aggódik amiatt, hogy nem lesz fiatal munkaerő a múzeumokban?
MI A KIÉGÉS?
Az Egészségügyi Világszervezet a sok félreértés okán 2019-ben új definícióval állt elő:
“A kiégés az elégtelenül kezelt krónikus munkahelyi stresszben megmutatkozó szindróma, azaz tünetegyüttes, de nem orvosi kezelést igénylő betegség!" Alapvetően 3 dimenzió határozza meg:
- az enerváltság és kimerültség érzések;
- megnövekedett mentális távolság (távolságtartás) a munkával, a munkahelyi negatív érzésekkel kapcsolatban, vagy a munkával kapcsolatos cinizmus; és
- csökkent szakmai hatékonyság.
A saját kiégésem ott tetőzött, amikor meg tudtam fogalmazni azt az értékátrendeződést, amit tőlem a maradás követelne, és erre akkor én, három évvel ezelőtt NEM-et mondtam. De így kell ennek lennie? Tényleg csak a megszokik vagy megszökik opciók vannak?
Én ebben nem hiszek.
Változik, tény és való, hogy nagyon lassan, de változik a munkaerő, annyira kinyílt az olló a közszféra és a for-profit világ munkakörülményei között, és messze nem csak a fizetésekről van szó, hogy nem lehet már vakságban tartani a munkatársakat. Ráadásul a hazai munkaerőpiaci helyzet, a jó szakemberek iránti igény nem jelenti egyértelműen már az önként vállalt elnyomást. Sokan felállnak, váltanak. Egyre kevesebb az a muzeológus, aki ugyanabban az intézményből tervez nyugdíjba menni, mint ahol elkezdett dolgozni. Egyre kevesebben gondolják azt, hogy csakis egy intézményen belül érhetnek el szakmai kiteljesedést és megbecsülést.
Hál'Istennek.
Ez a változó hozzáállás ugyanis kénytelen-kelletlen új energiát pumpál a gépezetbe.
Márpedig a 2019 elején végzett kutatásom alapján “a lehetséges torzításokat lehetőség szerint kiszűrve feltételezhető, hogy a kérdőívet kitöltő múzeumi dolgozók több mint 60%-ára jellemző enerváltság, vagy a kiégés előrehaladottabb stádiuma.” A kutatási beszámoló rövid és hoszú verziója innen érhető el.
Arról, hogy milyen egyéni praktikák léteznek a kiégésben való visszafordulásra és a lelkesedés növelésére, itt írtam.
KÖZÖSSÉG
Számomra a legfőbb kérdés ma, amikor annyi írás, tanulmány, kutatás születik a múzeumok közösségeiről, az, hogy ki és mikor fog érdemi figyelmet szentelni a múzeumon belüli, munkatársi közösségnek. Hogy lehet hiteles egy szervezet a közösségteremtésben? Hogy lehet képes megújulni belülről? Ha nem számol az emberi erőforrással (arról most nem szólok, hogy a közpénzből finanszírozott és ezért elvárhatóan hatékonyan működő erőforrással), akkor kicsi az esélye.
Márpedig a for-profit szektorban végzett felmérések alapján is a hosszútávú motiváció az összetartozásélmény, a fejlődés és az önmegvalósítás értékek mentén működik. Ezek pedig közel sem a szolgasorsot leíró jelzők.
De mit mondanak a múzeumi munaktársak? A 2019 év elején végzett felmérés tanúsága szerint a
múzeumi munkatársak szempontjából négy faktorcsoportot vizsgáltam:
• Belső kommunikáció (átlátható folyamatok, hatékony információáramlás)
• Támogató rendszerek (pl. Stratégia)
• Motivált, együttműködő munkatársak
• Vezetői attitűd
A megajánlott 16-ból pedig 3 olyan faktort sikerült azonosítani - a fenti faktorcsoportok közül a belső kommunikáció és a vezetői attitűd területéről, ami jellemzően nincs jelen a szervezetekben, de jelentős motivációs potenciállal bír:
A, a szervezetben zajló folyamatok mindenki számára átláthatóak
D, az információk hatékonyan áramlanak a szervezetben, időben és a megfelelő csatornán elérnek minden érintettet
P, a szervezetben gyakran felmerülő problémákat a vezetőség meghallja és érdemi módon reagál rájuk
Herzberg kéttényezős motivációs elméletét használva az látszódik, hogy ebben a szektorban még távol vagyunk attól, hogy az igazi nagy teljesítményeket megmozgató motivátor faktorokról beszéljünk, hiszen nemcsak hiányzik az elégedettség (ami egy külön tengely Herzbergnél), hanem jelentős tere van az elégedetlenségnek, amit a higiénés faktorok javításával, többek között a munkakörülmények javításával és a vezetői fellépéssel lehetne elmozdítani. És az utóbbiaknak, a higiénés faktoroknak elsőbbsége van minden motivációs keretrendszerben!
Ezekkel a kutatásban a kitöltők által megfogalmazott alábbi igények állnak teljes összhangban:
Ahogy az előadásomat is, ezt a bejegyzést is egy kívánsággal zárom:
„Az a tény, hogy az emberek egymás közelségében élnek, még nem jelenti szükségszerűen azt, hogy közösséget alkotnak – a köztük lévő viszonyok, kapcsolatok és informális hálózataik teszik őket közösséggé...” Vercseg Ilona
Kívánom, hogy a múzeumi szféra is megtapasztalhassa azt, hogy tud változni, hogy az alkalmazottak megélhessék, hogy értékes tagjai egy munkahelyi közösségnek. Én hiszek abban, hogy ez lehetséges! Minden adott hozzá.
Ha coachként, szervezetfejlesztőként, trénerként szeretnél tőlem segítséget kérni, itt érsz el: info@muzeumod.hu - 06 20 481 61 81
Az előadás után többen megszólítottak. Azóta személyes beszélgetésekben és más múzeumi fórumokon is azt tapasztalom, hogy a téma jelen van, benne van a múzeumi alkalmazottak gondolataiban és sóvárognak a pozitív elmozdulás felé.
A közszféra talán díjnyertes lenne még magyar körökben is azzal kapcsolatban, hogy hibásokat keres, hogy a szereplői áldozatnak élik meg magukat, hogy az előre nem látható körülmények, köztük a folyton változó és kiszámíthatatlan fenntartói rendszer rabságában frusztrálódnak a munkatársak. Független szakértőként fenntartom azt a jogot, hogy a helyzet állásáról ennyit idetegyek, ugyanakkor részletekbe már nem mennék, elsősorban a megoldásorientált, kiútkereső pozitív szemléletem miatt. Ha nem hinnék abban, hogy lehet ilyen körülmények között is változást indukálni, akkor nem lennék független szakértői szerepben sem jelen ebben a szférában. Márpedig közel 15 éves alkalmazotti múlttal a múzeumügy iránti elkötelezettségem változatlan.
Ezért mindazok számára, akik a Pulszky Társaság bajai Mit rejt a gyűjtemény? című konferenciáján nem voltak jelen, összefoglalom az előadásom és az azt követő workshop legfőbb mondanivalóit egy egybeszerkesztett verzióban.
 |
| Fotó: Éber Anna |
MI A KIÉGÉS?
Az Egészségügyi Világszervezet a sok félreértés okán 2019-ben új definícióval állt elő:
“A kiégés az elégtelenül kezelt krónikus munkahelyi stresszben megmutatkozó szindróma, azaz tünetegyüttes, de nem orvosi kezelést igénylő betegség!" Alapvetően 3 dimenzió határozza meg:
- az enerváltság és kimerültség érzések;
- megnövekedett mentális távolság (távolságtartás) a munkával, a munkahelyi negatív érzésekkel kapcsolatban, vagy a munkával kapcsolatos cinizmus; és
- csökkent szakmai hatékonyság.
A saját kiégésem ott tetőzött, amikor meg tudtam fogalmazni azt az értékátrendeződést, amit tőlem a maradás követelne, és erre akkor én, három évvel ezelőtt NEM-et mondtam. De így kell ennek lennie? Tényleg csak a megszokik vagy megszökik opciók vannak?
Én ebben nem hiszek.
Változik, tény és való, hogy nagyon lassan, de változik a munkaerő, annyira kinyílt az olló a közszféra és a for-profit világ munkakörülményei között, és messze nem csak a fizetésekről van szó, hogy nem lehet már vakságban tartani a munkatársakat. Ráadásul a hazai munkaerőpiaci helyzet, a jó szakemberek iránti igény nem jelenti egyértelműen már az önként vállalt elnyomást. Sokan felállnak, váltanak. Egyre kevesebb az a muzeológus, aki ugyanabban az intézményből tervez nyugdíjba menni, mint ahol elkezdett dolgozni. Egyre kevesebben gondolják azt, hogy csakis egy intézményen belül érhetnek el szakmai kiteljesedést és megbecsülést.
Hál'Istennek.
Ez a változó hozzáállás ugyanis kénytelen-kelletlen új energiát pumpál a gépezetbe.
Márpedig a 2019 elején végzett kutatásom alapján “a lehetséges torzításokat lehetőség szerint kiszűrve feltételezhető, hogy a kérdőívet kitöltő múzeumi dolgozók több mint 60%-ára jellemző enerváltság, vagy a kiégés előrehaladottabb stádiuma.” A kutatási beszámoló rövid és hoszú verziója innen érhető el.
Arról, hogy milyen egyéni praktikák léteznek a kiégésben való visszafordulásra és a lelkesedés növelésére, itt írtam.
 |
| Fotó: Éber Anna |
Számomra a legfőbb kérdés ma, amikor annyi írás, tanulmány, kutatás születik a múzeumok közösségeiről, az, hogy ki és mikor fog érdemi figyelmet szentelni a múzeumon belüli, munkatársi közösségnek. Hogy lehet hiteles egy szervezet a közösségteremtésben? Hogy lehet képes megújulni belülről? Ha nem számol az emberi erőforrással (arról most nem szólok, hogy a közpénzből finanszírozott és ezért elvárhatóan hatékonyan működő erőforrással), akkor kicsi az esélye.
Márpedig a for-profit szektorban végzett felmérések alapján is a hosszútávú motiváció az összetartozásélmény, a fejlődés és az önmegvalósítás értékek mentén működik. Ezek pedig közel sem a szolgasorsot leíró jelzők.
De mit mondanak a múzeumi munaktársak? A 2019 év elején végzett felmérés tanúsága szerint a
múzeumi munkatársak szempontjából négy faktorcsoportot vizsgáltam:
• Belső kommunikáció (átlátható folyamatok, hatékony információáramlás)
• Támogató rendszerek (pl. Stratégia)
• Motivált, együttműködő munkatársak
• Vezetői attitűd
A megajánlott 16-ból pedig 3 olyan faktort sikerült azonosítani - a fenti faktorcsoportok közül a belső kommunikáció és a vezetői attitűd területéről, ami jellemzően nincs jelen a szervezetekben, de jelentős motivációs potenciállal bír:
A, a szervezetben zajló folyamatok mindenki számára átláthatóak
D, az információk hatékonyan áramlanak a szervezetben, időben és a megfelelő csatornán elérnek minden érintettet
P, a szervezetben gyakran felmerülő problémákat a vezetőség meghallja és érdemi módon reagál rájuk
Herzberg kéttényezős motivációs elméletét használva az látszódik, hogy ebben a szektorban még távol vagyunk attól, hogy az igazi nagy teljesítményeket megmozgató motivátor faktorokról beszéljünk, hiszen nemcsak hiányzik az elégedettség (ami egy külön tengely Herzbergnél), hanem jelentős tere van az elégedetlenségnek, amit a higiénés faktorok javításával, többek között a munkakörülmények javításával és a vezetői fellépéssel lehetne elmozdítani. És az utóbbiaknak, a higiénés faktoroknak elsőbbsége van minden motivációs keretrendszerben!
AZ EGÉSZSÉGES MUNKAHELY
Szintén a WHO definícióját használom, mint referenciapontot ahhoz, hogy a munkahely egészségéről beszéljek. "Az egészséges munkahely úgy írható le, ahol a munkatársak és a vezetők aktívan közreműködnek a munkahelyi környezet alakításában minden munkatárs egészségének, biztonságának és jóllétének védelme és fejlesztése által."
A definíció mellet számos tipp is található a WHO honlapján, amelyekből a teljesség igénye nélkül kiemelek néhányat:
A definíció mellet számos tipp is található a WHO honlapján, amelyekből a teljesség igénye nélkül kiemelek néhányat:
Amit tehet a munkahelyi vezető:
- A munka pozitív aspektusainak erősítése és a munkatársak erősségeinek fejlesztése,
- Vezetői példamutatás,
- Példamutató szervezetektől tanulni,
- Az egyes munkavállaló lehetőségeinek és szükségleteinek megértése a jobb munkahelyi folyamatok fejlesztése érdekében,
- A munkavállalók bevonása a döntésekbe, a részvétel és kontroll érzésének kialakítása,
- Karrierfejlesztési programok
- A munkatársak erőfeszítéseinek és hozzájárulásának elismerése és jutalmazása.
- A munka pozitív aspektusainak erősítése és a munkatársak erősségeinek fejlesztése,
- Vezetői példamutatás,
- Példamutató szervezetektől tanulni,
- Az egyes munkavállaló lehetőségeinek és szükségleteinek megértése a jobb munkahelyi folyamatok fejlesztése érdekében,
- A munkavállalók bevonása a döntésekbe, a részvétel és kontroll érzésének kialakítása,
- Karrierfejlesztési programok
- A munkatársak erőfeszítéseinek és hozzájárulásának elismerése és jutalmazása.
 |
| Fotó: Éber Anna |
Mit várnak a munkatársak a kutatás alapján?
- pozitív példamutatást - az egyértelmű feladatmegfogalmazástól, a transzparencián át a cselekvési terv megvalósítható lépéseinek láttatásáig és meglépéséig
- egyéni fejlesztési folyamatokat - ahol a munkatársak nőni, fejlődni tudnak, ahol figyelem irányul készségeik fejlesztésére
- szervezeti fejlesztési folyamatokat - ahol a munkahelyet az alkalmazottak közös tevékenységének eredményeként értelmezik, és így mint rendszert fejleszthetőt fognak fel
- összerendezett, egységes, hatékony működés biztosítását - ami a fenntartói és környezeti bizonytalanság és kiszámíthatatlanság közepette is megtartó erővel bír
- figyelmet a munkatársak igényeire - legyen szó a legkisebb teljesíthető dolgokról akár, amelyek a for-profit szektorban ma már a munkahelyi élmény designja körébe esik, és valójában sokszor csak vezetői mentalitás és rugalmasság kérdése
- pozitív példamutatást - az egyértelmű feladatmegfogalmazástól, a transzparencián át a cselekvési terv megvalósítható lépéseinek láttatásáig és meglépéséig
- egyéni fejlesztési folyamatokat - ahol a munkatársak nőni, fejlődni tudnak, ahol figyelem irányul készségeik fejlesztésére
- szervezeti fejlesztési folyamatokat - ahol a munkahelyet az alkalmazottak közös tevékenységének eredményeként értelmezik, és így mint rendszert fejleszthetőt fognak fel
- összerendezett, egységes, hatékony működés biztosítását - ami a fenntartói és környezeti bizonytalanság és kiszámíthatatlanság közepette is megtartó erővel bír
- figyelmet a munkatársak igényeire - legyen szó a legkisebb teljesíthető dolgokról akár, amelyek a for-profit szektorban ma már a munkahelyi élmény designja körébe esik, és valójában sokszor csak vezetői mentalitás és rugalmasság kérdése
- partnerséget - bevonó szemléletet, megszólítást, meghallgatást, közös alkotás és a megfizetett szakértelem használatát.
Ahogy az előadásomat is, ezt a bejegyzést is egy kívánsággal zárom:
„Az a tény, hogy az emberek egymás közelségében élnek, még nem jelenti szükségszerűen azt, hogy közösséget alkotnak – a köztük lévő viszonyok, kapcsolatok és informális hálózataik teszik őket közösséggé...” Vercseg Ilona
Kívánom, hogy a múzeumi szféra is megtapasztalhassa azt, hogy tud változni, hogy az alkalmazottak megélhessék, hogy értékes tagjai egy munkahelyi közösségnek. Én hiszek abban, hogy ez lehetséges! Minden adott hozzá.
Ha coachként, szervezetfejlesztőként, trénerként szeretnél tőlem segítséget kérni, itt érsz el: info@muzeumod.hu - 06 20 481 61 81
 |
| Fotó: Kollár Katalin |
Megjegyzések
Megjegyzés küldése