“Az alkalmazott is ember” - Múzeumi Kilépő sorozat 5. rész
Az itt összeválogatott interjúk olyan benyomást keltenek, mintha három nagyon különböző hátterű, nagyon különböző körülmények miatt pályát váltó volt múzeumi munkatárs virtuális beszélgetésébe pillantanánk be. Önmagában ez a válogatás is felvillantja azt a sokszínűséget, sokféleséget, amit a múzeumi szakma képvisel. Ez a válogatás tartalmilag is azt üzeni, hogy “az alkalmazott is ember”.
Három válaszadónkról a következőt tudjuk:
A, egy 55 év feletti, szinte a teljes munkatapasztalatát, egészen pontosan 36-ból 33 évnyit múzeumi területen szerezte, és 8 hónapja egy 31-70 fős múzeumból állt fel összesen 3 év (!) gondolkodás után, mert elégedetlen volt előmenetelével és a megbecsülés mértékével. Első kérdésként felmerül bennem, hogy vajon ebben a három évben mennyi őszinte párbeszéd zajlott le munkatárs és vezető között?
B, 2 év munkatapasztalattal a frissen végzettek közé tartozó, ebből az első egy évet múzeumban dolgozó, pont egy évvel ezelőtt egy 11-30 fős, kislétszámú, szinte baráti szervezetből rúgták ki, ahogy megtudjuk, igazgatóváltás következményeként, a személycserék áldozata lett, miután nem volt hajlandó önként távozni. Az egész egy hónap alatt lezajlott. Vajon minden információ eljutott-e az érintett személy munkájáról, motivációjáról az új igazgatóhoz? És vajon ki kezdeményezhetett volna több beszélgetést?
C, 5 év munkatapasztalatból az utóbbi egy évet múzeumban tevékeny szintén fiatal, Y generációs, frissen felmondott munkatárs, aki egy 150 főnél is nagyobb létszámú múzeumból távozott, mert úgy élte meg, hogy a felsővezetői intézkedések nyomán megromlott a munkahelyi légkör. “2 hónap tépelődés után” döntött úgy hogy feláll, mert úgy érezte, “nem bírok tovább maradni, bármennyire is szeretem azt, amit csinálok ott”. Vajon ez a tépelődés kik számára vált hangossá, láthatóvá a szervezetben, és létezik-e erre fogadókészség?
Három válaszadónkról a következőt tudjuk:
A, egy 55 év feletti, szinte a teljes munkatapasztalatát, egészen pontosan 36-ból 33 évnyit múzeumi területen szerezte, és 8 hónapja egy 31-70 fős múzeumból állt fel összesen 3 év (!) gondolkodás után, mert elégedetlen volt előmenetelével és a megbecsülés mértékével. Első kérdésként felmerül bennem, hogy vajon ebben a három évben mennyi őszinte párbeszéd zajlott le munkatárs és vezető között?
B, 2 év munkatapasztalattal a frissen végzettek közé tartozó, ebből az első egy évet múzeumban dolgozó, pont egy évvel ezelőtt egy 11-30 fős, kislétszámú, szinte baráti szervezetből rúgták ki, ahogy megtudjuk, igazgatóváltás következményeként, a személycserék áldozata lett, miután nem volt hajlandó önként távozni. Az egész egy hónap alatt lezajlott. Vajon minden információ eljutott-e az érintett személy munkájáról, motivációjáról az új igazgatóhoz? És vajon ki kezdeményezhetett volna több beszélgetést?
C, 5 év munkatapasztalatból az utóbbi egy évet múzeumban tevékeny szintén fiatal, Y generációs, frissen felmondott munkatárs, aki egy 150 főnél is nagyobb létszámú múzeumból távozott, mert úgy élte meg, hogy a felsővezetői intézkedések nyomán megromlott a munkahelyi légkör. “2 hónap tépelődés után” döntött úgy hogy feláll, mert úgy érezte, “nem bírok tovább maradni, bármennyire is szeretem azt, amit csinálok ott”. Vajon ez a tépelődés kik számára vált hangossá, láthatóvá a szervezetben, és létezik-e erre fogadókészség?
Válaszadóink múzeumi pályafutása, előzetes tapasztalataik, megéléseik minden bizonnyal nagyon eltérőek. Mit adhat mégis az, ha virtuális párbeszédbe engedjük hármójuk gondolatait?
Nézzük meg.
A jogviszonyváltás ebben a kontextusnak nem tűnik meghatározó elemnek, hiszen volt, aki már ott sem volt, amikor ez megtörtént, vagy tudható volt, ugyanakkor ahol feszültség volt, ott úgy tűnik, hogy a jogviszonyváltás ezt felerősítette, és a munkatársak kiszolgáltatottabbnak élték meg a helyzetet.
A munkahelyi vezetővel szemben megfogalmazódó legkarakteresebb elvárás az emberségesség, amit lefordíthatunk úgy, hogy ismerje a munkatársakat, fogadja be a jelzéseiket, tekintse érvényesnek szükségleteiket. Megjelenik emellett a pártatlanság és a rendes munkabérek biztosítása mint igény is. Ez utóbbi kapcsán messze vihetnek a gondolataink: vajon egységes bértömeg-emlésre, vagy arányosabb elosztásra gondol-e válaszadónk. A kérdést az opciók jelzésével azonban nyitva hagyjuk.
Mi vonzó egy múzeumban?
Mindaz, amiért válaszadóink elköteleződtek, amit annak idején “beleláttak” a múzeumba:
Te is kiléptél a múzeumból, vagy ismersz olyat, aki nemrég hagyta ott múzeumi munkahelyét?
Válaszolj Te is a kérdésekre ezen az űrlapon keresztül!
Nézzük meg.
A jogviszonyváltás ebben a kontextusnak nem tűnik meghatározó elemnek, hiszen volt, aki már ott sem volt, amikor ez megtörtént, vagy tudható volt, ugyanakkor ahol feszültség volt, ott úgy tűnik, hogy a jogviszonyváltás ezt felerősítette, és a munkatársak kiszolgáltatottabbnak élték meg a helyzetet.
A munkahelyi vezetővel szemben megfogalmazódó legkarakteresebb elvárás az emberségesség, amit lefordíthatunk úgy, hogy ismerje a munkatársakat, fogadja be a jelzéseiket, tekintse érvényesnek szükségleteiket. Megjelenik emellett a pártatlanság és a rendes munkabérek biztosítása mint igény is. Ez utóbbi kapcsán messze vihetnek a gondolataink: vajon egységes bértömeg-emlésre, vagy arányosabb elosztásra gondol-e válaszadónk. A kérdést az opciók jelzésével azonban nyitva hagyjuk.
Mi vonzó egy múzeumban?
Mindaz, amiért válaszadóink elköteleződtek, amit annak idején “beleláttak” a múzeumba:
- a tárgyak közelsége
- művészeti munka
- kreatív alkotás lehetősége
- előadások tartása
- gyermekekkel való foglalkozás
- új ismeretszerzés
- szakmai fejlődés
- nagyszerű közeg
- fantasztikus szakemberek
- a nyitottság és figyelmes jelenlét megőrzése a határozottság tartásával
- a kitartás erény ebben a szakmában a “végeláthatatlan bizonytalanság” megélésekor
- építsék szakmai kapcsolataikat
Te is kiléptél a múzeumból, vagy ismersz olyat, aki nemrég hagyta ott múzeumi munkahelyét?
Válaszolj Te is a kérdésekre ezen az űrlapon keresztül!
Megjegyzések
Megjegyzés küldése